La difficoltà non sta nel credere alle nuove idee ma nel rifuggire dalle vecchie.
J. M. Keynes
Le Pubblica Amministrazioni, centrali e locali, così come le imprese, grandi e piccole, sono chiamate ad affrontare la necessità di profonde trasformazioni in grado di rispondere al momento di transizione che stiamo vivendo. Ma perché è così difficile cambiare? O, meglio, in positivo: esiste un’arte di cambiare?
In oltre 10 anni di attività abbiamo riscontrato che molto spesso le resistenze al cambiamento sono legate alla difficoltà di gestire il “fattore umano” (le persone coinvolte) e ad un’analisi “parziale” della situazione di partenza. Sulla scorta di queste considerazioni abbiamo sviluppato un approccio che abbiamo chiamato Sustainable Transition Management (STM) che si occupa non solo del governo della transizione da una situazione corrente (A) ad una situazione desiderata (B) ma anche del sostegno necessario affinché (B) diventi un nuovo punto di equilibrio su cui impostare un processo di miglioramento continuo. Possiamo distinguere tre momenti fondamentali in un processo di transizione:
- la preparazione;
- il percorso;
- il riequilibrio.
Nella fase di Preparazione la domanda fondamentale alla quale dobbiamo rispondere è: Perché? A tal fine è necessario operare su due fronti: puntuale analisi della realtà corrente (A); e visioning per definire dove si vuole andare (B) e quali sono i vantaggi da un punto di vista aziendale e individuale. La fase di preparazione si chiude con una verifica dei costi/benefici connessi al raggiungimento degli obiettivi desiderati che include tutti gli stakeholders.
Nella seconda fase (Percorso) la domanda fondamentale alla quale dobbiamo rispondere è: Come?
Nella definizione del percorso dobbiamo considerare due fattori che costituiscono elementi strategici di successo: il raggiungimento nel minore tempo possibile del primo successo intermedio ed il mantenimento della tensione creativa. Quest’ultimo è un fattore determinate per contrastare le naturali resistenze che il cambiamento incontra: in questo caso è necessario operare sul fronte progettuale, definendo obiettivi intermedi traguardabili con lo sguardo, e su quello individuale, sostenendo le risorse coinvolte con azioni di supporto individuali e di gruppo (mentoring, team coaching ecc.).
Nella fase del Riequilibrio la domanda fondamentale alla quale dobbiamo rispondere è: (fino a) Quando? Negli approcci dominanti, il punto (B) veniva considerato in un’ottica statica. Riteniamo che il problema, oggi, non sia tanto quello di definire (B) come un nuovo punto di equilibrio da preservare nel tempo, quanto quello di considerarlo come un punto di equilibrio dinamico su cui impostare i prossimi passi in un’ottica di miglioramento continuo. In questa fase è fondamentale il sostegno alle risorse umane, che devono essere messe in condizione di sperimentare e condividere buone pratiche e apprendimenti grazie al sostegno chiaro da parte degli executive.
